Kazanan Marka Stratejileri Geliştirmek

Güçlendirme stratejilerinin bütün girişimlerin başarısında önemli rol oynadığı uzun zamandır bilinmektedir. Son elli yıldır iş liderleri ve akademisyenler, bu konu üzerinde çok şey yazmıştır. Bütün bunlara rağmen strateji konusunda iki ana gözlem doğru kalmaktadır: Karmaşıktır ve birçok kişi tarafından yanlış anlaşılmaktadır.

Peki bunun sebebi nedir? Bu duruma çeşitli sebepler gösterilebilir. Öncelikle strateji geliştirme sürecine katılan farklı insanlar ortak hedefleri ya da işleri ve markaları hakkında ayrıntılı bir anlayışı nadiren paylaşmaktadırlar. Başka bir sebep de şirketin bugün nasıl çalıştığına ve bu performansın gelecekte geliştirilmesi için hangi adımların atılabileceğine dair somut gerçekler yerine, strateji kararlarının genellikle eski muhasebe verilerine ya da sezgiye dayanmasıdır.

Çoğu şirket stratejiyi rekabeti yenmek olarak görmektedir. Bu amaçla bölümlenmiş inisiyatif serilerini başlatırlar: Fiyat düşmeleri, süreci tekrar planlamak, toplam kalite yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi…liste böyle devam eder. Şirketinizi rakiplerden farklı kılma arayışının sağlam bir hedef olduğunu kimse inkar edemez. Ama bunun ardında yatan amaç nadiren incelenir. Ne için yarışıyoruz?

Bu büyük ihtimalle bir işletmenin sorabileceği en temel sorudur. Büyük ihtimalle çoğu yönetici bu soruya “rekabet avantajı” ya da “pazar payı” cevabını yapıştıracaktır. Fakat bu yanıtlar bizi gerçekten bir yere götürmemektedir. Bir şirket ne için rekabete girdiğini bilmediği sürece rekabet avantajı kendi başına bir anlam taşımaz, pazar payı ise sadece sayılardan ibarettir.

Peki, doğru yanıt nedir? Yanıt oldukça basit: Tercih. Şirketler bugün müşterilerin kendi markalarını tercih etmeleri için yarışmaktadırlar ve yarın da yarışacaklardır.

Tercih için rekabet etmek

İşletmeleri tercih yönlendirir. Oteller, misafirlerin kapılarından içeri girmelerini sağlamak zorundadır. Müşteriler ya da tüketiciler olmadan hiçbir işletme varlığının doğruluğunu kanıtlayamaz. Emin olun ki iş, rekabet demektir. Ama daha kesin konuşmak gerekirse, hedef müşterilerinizin, gittikçe rekabetçi bir yapıya bürünen dünyada bütün rakip tekliflerin arasından sizin şirketin sunduklarını tekrar tekrar seçmesi için rekabet etmektir.

Nike’ın CEO’su Phil Knight bu durumu şöyle dile getirmiştir: “ Temel olarak, bir çift ayakkabı almaya gittiğiniz zaman, her şirketten bir ayakkabı almazsınız. Tek bir çift alacaksınız ve bu ayakkabıların Nike olması için elimizden geldiğince çok çalışacağız.”

Kulağa mantıklı geliyor, çünkü tüketiciler diş macunu ya da spor ayakkabısı olsun herhangi bir şey almak istediği zaman, çok az kişi aynı anda farklı markaları satın alacaktır. Bu yüzden bir markanın perspektifinden bakınca, sizin ya da rakibinizin markasının tercih edilmesi için belirli sayıda seçenek bulunmaktadır. Markanıza sadık olan müşterilere sık rastlanmaz. Aslında çoğu şirket için bu tür müşteriler, bir araya getirilmeleri zor olduğu için nadir kaynaklardır.

Fakat bir markayı ya da başkasını sadece müşteriler seçmez. Personel, ortak ve yatırımcıların da içinde bulunduğu iş hissedarları da tercihte bulunmaktadır. Aslında bir şirket bütün değerli hissedarlarının tercihi için de rekabet etmelidir.

Bu durum firmalar arasındaki rekabete ve stratejinin formüle edilmesine farklı bir bakış açısı getirmektedir. Yıllık kazanç artışı hedefleri gibi muhasebe ölçülerine başvurmak yeteri kadar faydalı değildir. Strateji eyleme geçirebilir olmalıdır. Şirketlerin gelecekteki artışlarının nerden kaynaklanacağı ve gerçekçi olarak ne kadar artış bekleyebilecekleri üzerine çalışmaları gereklidir.

Bunun için ayrıntıya girmeleri gereklidir. Markalarını “tercih edenleri” nerelerde bulacaklardır? Sayıları ne kadar olacaktır? Bu müşterilerinin tercihlerini elde etmek için ne yapmaları gereklidir?

Müşteri tercihinin sırları

Bir şirketin tercih edilebilmesi için mücadele etmesi gereken zorluklar, McGraw-Hill’in 1958 yılında hazırladığı “Sandalyedeki adam” reklamının kanıtladığı üzere, yıllardır bilinmektedir. ). Ne yazık ki bu durum, bu zorluklarla etkili biçimde başa çıkıldığı anlamına gelmemektedir.

Ayrıntılı araştırmalar ve farklı endüstrilerden şirketlerle yapılan çalışmalar sonucunda, müşteri tercihini kazanmaya yönelik bir yaklaşım için temel oluşturacak bir dizi kavrayış geliştirdik. Bu sayede yöneticilerin performansa en büyük etkiyi kazanmaları için hangi inisiyatiflerin uygulanması gerektiğini anlamalarına ve daha güçlü marka ve iş stratejileri geliştirmelerine yardımcı olacağımıza inanıyoruz.

1. Her marka için ölçülebilir bir müşteri tercihi zinciri bulunmaktadır.

İnsanların bilmedikleri bir markadan, neredeyse emin oldukları bir markaya uzanan belli bir grup marka içinden her zaman bildikleri bir markayı satın alırlar. Bu iki ucun arasında tüketicilerin satın alma kararı aldıkları orta seviyeler bulunmaktadır. Bir marka ile olan ilişkilerinde ulaştıkları seviyelere göre insanları “müşteri tercihi zinciri” biçiminde gruplandırma fikri Resim 2’de gösterilmektedir.

Bu müşteri tercihi zinciri yapısı, çeşitli ülke ve endüstri sektöründe yüzlerce marka ve binlerce müşteriyle olan deneyimlerimiz sonucu gerçekleştirilmiştir. Veri sağlandığında her başarılı seviyede belli bir zamanda ne kadar sayıda insanın bulunduğunu gösterir. Yöneticiler bu yapıyı markalarının mutlak ve nispi performansını değerlendirmek için kullanabilirler. Bu yapı onlara ayrıca bireylerin bu tercih zincirindeki seviyelerinde neden bulunduğunu ve onları diğer seviyeler doğrultusunda ilerlemeye nelerin motive ettiğini analiz etmelerine yardımcı olmaktadır.

Fakat bu resimler bize hareketli bir görüntü sunmamaktadır. Gerçekte tercih zincirleri dinamiktir ve bu tercih zinciri sürekli hareket halindedir. İnsanlar “ikna oldukça” zincirde ilerler, özellikle de yönetim doğru araçları kullandığı zaman… ama aynı zamanda tüketicilerin zincirde geriye doğru hareket etme eğilimleri de bulunmaktadır: Örneğin “İkna olmuş”tan “kullanıcı”ya doğru. Bu eğilime karşı çıkmak için en tanınan tüketici markaları bile pazarlama ve reklam aktivitelerini güncellemek zorundadır. Coca-Cola reklam yapmayı bıraktığı takdirde, “ikna olmuş” müşterileri giderek azalacaktır. Bu yüzden şirketlerin, varolan durumu korumaları için çok çaba sarf etmeleri gerekmektedir: yerlerini korumak için koşmaları gereklidir.

Bu arada, incelediğimiz markaların yarısından fazlası ikna olmuş müşterilerden daha fazla markayı kesinlikle seçmeyecek “reddeden” müşteri yarattığı gerçeği ilgimizi çekti. Bu markaların bir bölümü marka oluşturma yatırımlarından zayıf karşılıklar alması muhtemeldir. Reddedenlerin oluşmasını engellemek mümkün olmasa da yöneticiler bu sayıları mümkün oldukça az tutmak için olumsuz söylentileri azaltmaya çalışarak ve yatırımların alıcı kesimlere odaklanmasını sağlayarak önlem almalıdır.

2. Farkındalık marka tercihi ile bağdaşmaz

İkinci görüş yaygın bir önyargıyı yıkmaktadır. Yöneticiler bir markanın başarısını genellikle sahip olduğu farkındalıkla yargılarlar. Fakat farkındalığın ne marka ne de iş performansına geçerli bir ölçü sunmadığı ortaya çıkmıştır. Ortalama tüketicinin, bilinçli bir tercihte bulunmadan önce seçeceği markanın farkında olmasına rağmen, “farkında” tüketiciler ile pazar payı arasında bir bağlantı bulunmamaktadır. Farkındalık tercih zincirinde ilk adım olmaktan ibarettir; kendinde başlayıp yine kendinde biter.


Pepsi-Cola, fanta ve Skoda gibi yüksek seviyede farkındalık sahibi olan birçok markanın, gelecekteki tercih edilme ya da ikna seviyeleri düşüktür.

Yüksek farkındalığın düşük market payıyla eşleşmesi çok sıra dışı değildir. Reklam kampanyalarına milyonlarca dolar yatıran internet şirketlerini düşünün. Bu kampanyaların çoğu geçici birer farkındalık yaratmışlar,ancak gerçek müşteri yaratma konusunda başarısız olmuşlardır. Şirketler müşterilerin tercihlerini nasıl kazanacaklarını anlamya yeteri kadar önem vermemişler; farkındalığı oluşturmanın yanında tüketicileri kullanıcı haline getirmenin zaman gerektirdiği gerçeğini takdir etmemişlerdir.

3. İnanç performansın esas ölçüsüdür

Gelecekteki nakit akışları bir şirketin ürününü gelecekte de seçip satın alacak müşteriler- ikna edilmiş müşteriler tarafından yönlendirilmektedir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde araştırmamız da bir markanın ikna edilmiş kullanıcıları pazar payı arasında güçlü bir bağlantı olduğunu göstermektedir.

Ne yazık ki pazar payının tüketici tercihinin bir göstergesi olduğu gerçeği henüz tamamen kabul edilmemiştir. Birçok yönetici gerçekte tüketici tercihi için nasıl rekabet edecekleri konusunda net fikirler taşımadan, pazar payından ve rekabet avantajından soyut olarak bahsetmektedir. Markalarının dış faktörler tarafından etkilenen tercih sürecinin nasıl çalıştığını ve yönetim inisiyatiflerinin potansiyel alıcıları ikna edilmiş müşterilere dönüştürebileceğini anlamazlar. pazar payı ve tüketici tercihi arasında açık bir bağ kuruncaya dek İşlerinin performansını yönlendiren faktörler onlar için birer “kara kutu” olmaya devam edecektir.

Sorun giderme performansı

Peki müşteri tercihi zinciri yöneticilerin marka performansı konusunu daha iyi anlamalarına ve bunu geliştirmek için çalışmalarına nasıl yardımcı olabilir?

Bir şirketin tercih zinciri demografik kesimler, bölgeler ve bunun gibi birçok ayrıntı ile analiz edilebilir. Bunun yanında rakip firmalara karşı performans ölçümü için bir araç olarak da kullanılabilir. Resim 4’te görüldüğü üzere, McDonald’s Kanada pazarında beş fast food şirketi arasında en yüksek akılda kalıcılık oranına sahiptir.

Daha da önemlisi tercih zinciri yöneticilerin marka performansını gözlemleyip zamaniçinde hedefler belirlemelerini mümkün kılar. Rakip markalarla yapılan karşılaştırmalar faydalı bilgi olarak görülse de, yöneticilerin sistemin işleyişi konusundaki ve tercih süreçleri anlayışları en değerli ve üretken görüşlere yol açmaktadır.

Örneğin Harvey’s firmasının müşteri tercihi zinciri yönetimin şu soruyu sormasına yol açabilir: marka neden yüksek bir farkındalık düzeyinde başlayıp – 1000 kişiden 886’sı – sadece 105 ikna edilmiş müşteri ile sona eriyor? İnsanların tercih zincirinde ilerlemelerini engelleyen nedir?

Olumlu bir bilgi olarak, Harvey’sin yüksek oranda kalite algılayıcılarına sahip olduğunu söyleyebiliriz. McDonald’sa baktığımızda, “bilgili” ve “kalite algılayanlar” arasında büyük bir düşüş oranına sahip olduğunu gözlemleyebiliriz: Harveys % 19 McDonald’s % 41. buna rağmen McDonald’s zincirin sonraki aşamasında daha güçlü bir performans göstermektedir: insanlar kalite algılayıcıları haline geldikçe, çoğunluk (% 5)kullanıcı olmaktadır. Tam tersine Harvey’s ise bu geçişte büyük kayıplar yaşamaktadır: kalite algılayıcılarının yarısından fazlası kullanıcı olmamaktadır.

Öyleyse Harvey’s gibi bir şirket bu bilgiyle ne yapabilir? Organizasyon, erişimini artırmak için daha fazla restoran açmanın gerekli olup olmadığını görüşmekteydi. Fakat daha yakın bir analiz sorunun dağıtımda olmadığını ortaya çıkardı. Harvey’sin, kullanımını artırmak için genç yetişkin kesimindeki “değer uygunluğunu” geliştirmesi gerekliydi.

Kullanılmamış büyüme potansiyelini belirlemek

450 milyon dolar değerindeki bir kişisel bakım firmasının performansını değerlendirmesi için tercih zincirini kullanmasına yardım ettiğimiz zaman, vaat edici olmayan pazar koşullarında bile büyüme potaniyelinin bulunabileceğini keşfettik.

Şirket aynı pazar payını durgun bir pazarda on yıldır korumaktaydı. Büyümeyi canlandırmak için birkaç girişimde bulunulmuşsa da, hiçbirinin pek etkisi olmamıştı. Müşterilerin markaları nasıl seçtiği üzerine yapılan ayrıntılı bir analiz, yüzeyin altında duran dinamik bir pazar ortaya çıkardı. Bu kategorideki çoğu tüketici başka bir markaya geçmeden önce 4 ila 6 yıl kadar aynı markayı kullanmaktaydı. Bu değişimin esas sebebi, tüketici ihtiyaçlarında algılanan bir değişimdi. Buna rağmen bazı high-volume kullanıcılar özel markalara yönelmekteydi.

Müşteri tutumu konusunda net bir resim aldıktan sonra, tercih sürecinin üç boyutuna odaklandık: Yeni müşterilerin ilgisini çekme ( ve pazara giriş hızını artırma), varolan kullanıcılar arasındaki kullanımı artırma ( ve bu sayede gereklilik ayını artırma) ve müşterileri elde tutma (onları franchise içinde tutarak değişiklik yapmalarını engellemek). Büyüme potansiyelinin bulunduğu yeri belirlemek için, bu üç alanda marjinal gelişmeler başarmanın olası etkisini birkaç iyi belirlenmiş müşteri kesimi içinde analiz ettik.

Ana bulgumuz, müşterilerin marka değiştirmelerine, şirketin çok az dikkat etmesiydi. Yönetim çabalarının çoğu, müşterileri franchise içine çekip pazara girişi hızlandırmak üzerineydi. Ne kadar müşterinin neden yer değiştirdiğini ya da nereye gittiğine kimse dikkat etmiyordu. Ölçümler sayesinde kayıpları “sınıfının en iyisi” konumunu yakalayan rakiplerinkine uyacak şekilde azaltmanın, satışlarda milyonlarca dolar kazanç sağlayacağını öğrendik.

Buna rağmen, akılda kalıcılığı geliştirmek şirketi açma fırsatlarından sadece biriydi, pazara giriş ve ihtiyacın paylaşımındaki kazançlar için de bir fırsat bulunmaktaydı. Müşteri tercihi zinciri bunların hepsini kullanarak, şirketin dört yıldan daha uzun süredir 100 milyon dolarlık faydalanılmamış büyüme potansiyeline sahip olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Marka ve iş performansını etkili biçimde yönetebilmek için, yöneticilerin hızla değişen bir ortamda müşteri tercihinin dinamiklerini hesaba katan güçlü bir yapıya ihtiyaçları vardır. Tercih zinciri, şirketin performansını nelerin yönlendirdiğini belirleme ve işleri ve pazar koşullarındaki en iyi uygulamaları geliştirme konusunda yöneticilere yardımcı olmaktadır. Tercih süreci konusunda derin bir anlayışın, beklenmedik yeni fikirlere yol açabileceğine ve önceden görmezden gelinmiş değer kaynaklarını belirleyebileceğine inanmaktayız. Hepsinden öte bu anlayış stratejik kararladı daha iyi bilgilenmiş bir halde almayı sağlayan güvenli bir platform oluşturmaktadır.