Marka, hedef kitlenin zihninde olandır.

Biz, bu açıklamanın bir markanın ihtiyaç duyabileceği tek açıklama olduğuna inanıyoruz. Gerçek sonuca bağlı olsa da, bu yalnızca ümit dolu bir istek değildir. Bir marka bazı durumlar için zayıf ya da güçlü olabilir. Ama eğer marka kişiliğini ve markalaşmayı iyi yaparsanız, ürününüzün vaadi bir “ilk buluşma” ve müşteri için onu tekrar bulma yolunu aydınlatan etken olacaktır. Eğer ürün marka vaadini dolduruyorsa (ki bu kritik bir gereksinimdir) müşteriyle ilişkilerinizde kendisini anlatabilen, olumlu ve doğru yoldasınız demektir.

Benzersiz marka deneyimi hedef kitlenizin her bir üyesinin karar vermesini sağlar. “Marka deneyimi” iletişim çalışmalarının ve ürün karakteristiklerinin müşteri tarafından algılanışının özetidir. Marka deneyimi her müşteri için farklıdır ve her biri farklı iletişim yolları yaşamış olabilirler. Resepsiyonistinizle görüşerek, web sitenizde bir tur atarak, muhasebe departmanınızla bir deneyim yaşayarak, CEO`nuz tarafından yapılan bir sunuma katılarak ya da sizin bir satış uzmanınızla tanışarak… Bütün bu deneyimler o kişinin marka hakkında karar vermesini sağlayacaktır.

Güçlü bir marka yaratmanın anahtarı, hedef kitlenin her üyesinin, yapılan iletişim çalışmalarını algılayıp birbirleriyle paylaşmalarını ve bunu pozitif olarak yapmalarını sağlamaktır.

Marka yaratmak planlı ve işleyen bir süreçtir. Esas hata marka yaratmayı bir proje ya da bir olay olarak değerlendirmektir. Bir ev ya da araba gibi marka da dikkatlice korunmalı ve bazen yeniliklerle şekillendirilmelidir. Boşlandığında markalar hızlıca rakipleri tarafından alaşağı edilirler.

En güçlü markalar ve markalama girişimleri kimlik tarafından yönetilirler. Neden kimlik? Çünkü bir organizasyonun veya ürünün kimliği markanın en önemli mesajlarını ve marka vaadini taşıyan en belirgin, sembolik ürünüdür. Direkt olarak iletişime geçer ve iletişimin her aşamasında icat edilebilir. Bu yüzden, kimlik marka yaratmanın 3 can alıcı noktasında devreye girer: işaret vermek, geri çağırmak ve güven.

Bütün İş Marka Yaratmakta

Marka yaratmak üzerine konuşulanlar birçok işletme için uçuk görünebilir. Söz konusu Coca-Cola ya da NationsBank olduğu sürece markanın değerini anlamak nispeten kolay olsa da; konu bir sigorta acentesi, kuru temizlemeci perçin üreticisi ya da alternatif sağlık kliniği ise olanakları anlamak daha zordur.

Marka tanımlaması zor bir kavram olarak görüldüğü için, birçok işletme marka oluşturma konusunda başarısız olmaktadır. Pazarda belirgin olmaya heves duyarlar ve müşterilerin yetenekli, rekabetçi ve hizmet odaklı görmelerini isterler de, herkes bunu ister. Bu sebepten ötürü aynı endüstrideki işletmeler müşteriler için genellikle bulanık bir görüntüye dönüşürler. Hiçbirini farklı kılan ya da hatırlatan bir özellik bulunmaz. Çoğu “pastadaki payımız” dedikleri şeyi elde etmekten hoşnuttur.

Bunun bu şekilde olması gerekmiyor. Bir sonraki satış için kavga eden kaç bilgisayar üreticisi vardır? Düzinelerce… Buna rağmen söz konusu sağlam laptoplar olduğunda hangisi öne çıkar? Tabii ki Panasonic… En yüksek müşteri memnuniyeti söz konusu olduğunda ise bütün övgüleri tek bir şirket almaktadır: Dell. Peki, ya toplam kalite? Hangi bilgisayar üreticisi sürekli olarak yüksek puanlar elde etmektedir? Gateway… Bundan sonrası ise bulanık kalmaya devam eder.

Marka belli bir niteliği; bir ürün, hizmet ya da şirketle ilişkilendirir. Belli bir ürünü aklına getirdiği zaman müşterinin kafasında net bir resim oluşur. Tüketiciler Wal-Mart’ı paralarının maksimum değeriyle eş tutarlar. Hilton adı kaliteyi ve makul fiyata sahip konaklamayı akla getirir. Mercedes’i prestij ve performans tanımlar. Dunkin’ Donuts, ünlü amblemini gördüğünüz yerde sürekli olarak harika kahvelerle eş anlamlıdır.

Diğer yandan, markalar sonsuz değildir. Örneğin Sears orta sınıf Amerika’ya 70’li yıllara kadar sahip olmuştur. Daha sonra orta sınıf değişmeye başlamıştır. Tasarımcı elinden çıkan giysiler Sears haricinde popüler olmuştur. General Motors Amerikalılar sağlam yapılı ve küçük arabalar isteyinceye kadar standartları oluşturmuştur. GM iki açıdan da Japon otomobil firmalarına yenilmiş ve olumsuz bir marka haline gelmiştir. GM’nin son yıllarda gerçekleştirdiği büyük ilerlemeler bile, bazı tüketici kesimlerinin kuşkularını giderememiştir.

Söz konusu büyük üreticiler olduğu zaman marka başarının anahtarı olarak görülürken, kuru temizlemeci gibi geleneksel bir işletme ne olacaktır? Marka bu işte ne rol oynamaktadır?

Eastern Massachusetts ve Southern New Hampshire’da 39 mağazalık bir zincir olan aile şirketi Anton’s Cleaners, söz konusu marka olunca devam eden bir iştir. İlk Anton’s Cleaners dükkanı 1913 yılında Lowell’da açılmıştır. Şirket zaman içinde büyümüş ve genişlemiştir. Bir dönem Anton’s dükkanlarına çeşitli eyaletlerde rastlanılabilirdi, bunlardan biri de Pentagon’daki en büyük mağazaların birindeydi. Tek tip hizmet sunmak için bir girişimde bile bulunmuşlardı.

Daha sonra 80’li yılların ortalarında, tekrar yapılandırılan bir şirket biçimlenmeye başladı. Şirket pazarlamayı hedeflemesinin üzerinden henüz 10 yıl kadar geçmişti.
Üç düzineden fazla sayıda yerde şirketin bayrağının dalgalanmasına rağmen, tanımlayıcı bir Anton’s “imajının” eksikliği açıkça belliydi. O sırada bir pazarlama süreci oluşmaya başladı. Birçok sorun söz konusu olmasına rağmen, marka kavramı öncelik haline geldi.

Şirket en kaliteli alet ve kimyasalları kullanıp, çalışanlarına sürekli eğitim vererek gerçek temizleme işinde öncülük etmesine rağmen birçok içerik eksikti.

Öncelikle, logo eskimişti; 40 yıla yakın bir süredir kullanılmaktaydı. Siyah ve kırmızı renklere sahipti ki; bu renkler bazı işler için uygun olsa da, yeni ve temiz bir görünüm konusunda uzmanlaşan bir şirkete uygun değildi. ilk adım şirket logosunu güncelleştirmek ve çevre dostu yeşil ve mavi bir kombinasyon kullanmaya başlamaktı.

Sıra daha sonra giysilerin sunumuna geldi; askılar, askı örtüleri, VIP Express torbaları gibi… Büyük bir üçüncü adım olarak, bazı temel öğeler bırakılarak dükkanların iç ve dış tasarımı yenilendi. Anton’s Cleaners bir zincir olmasına rağmen öyle değildi; en azından müşterilerin gördüğü kadarıyla… Sanki Anton’s 39 ayrı dükkana sahipti. Anton's Cleaners bir marka haline gelecekse, dükkanlar Dunkin’ Donuts’ın başardığı gibi aynı mesajı iletmeliydi.

Dükkanları tekrar tasarlamak için zaman içinde girişimlerde bulunulmuşsa da sonuçlar memnun edici olmamıştı. Amaçları temiz, parlak, çekici ve tanınabilir bir tasarım yaratmaktı; bir alışveriş merkezinde ya da bağımsız bir mekanda da işe yaramalıydı…

Parlak yeşil bir tente, beyaz duvarlar ve iyi aydınlatılmış çağrı bürosundan (ya da müşteri bölgesi) oluşan vitrin düzeni "The Anton's Look." (Anton’s İmajı) olarak ortaya çıktı. Amaç, Anton’sun müşterilerin giysilerine verdiği özeni yansıtacak bir ortam yaratmaktı.

Günümüzde Anton's Cleaners, pazar “görünürlüğü” olarak tanımlanabilecek tutarlı ve tek tip bir görünüme sahiptir ki, bu hedefe büyük çapta bir reklam kampanyasıyla ulaşılamazdı. Görev, şirketi bir markaya dönüştürmekti, dükkanlar da bu süreçte anahtar bir rol oynadılar.

Örneğin bir eyaletler arası otoban yakınlarında bir alışveriş merkezinde yeni bir dükkanın açılmasından üç ay sonra, bu süre içinde hizmet verilen 2000’den fazla müşterinin 46 posta kodu verdiği ortaya çıktı. Bir marka yaratılarak, 40’a yakın dükkanın kazancının toplamından daha fazla toplam kazanç elde edildi. Ana fikir Anton's Cleaners’ın her yerde mevcut olduğunu göstermekti.

Son zamanlarda yapılan bir posta kampanyası marka sürecine destek verdi. Postalar belli dükkanlar için kişiselleştirilmiş olsa da adres listeleri olsa da, bütün mağazaların adres ve telefonlarının bulunduğu bir liste de bulunmaktaydı.
Bu süreçte başka öğeler de bulunmaktaydı; yüksek belirginliğe sahip bir toplum ilişkileri programının, reklam ve halkla ilişkiler çalışmalarının oluşturulması gibi… Bunların her biri Anton’s imajını güçlendirmeye katkıda bulundu.

Anton's Cleaners yüzyılın başından beri iş hayatında olmasına ve bir şirket olarak kıskanılacak bir geçmişe sahip olsa da, şirketin bir marka olarak ortaya çıkması bütün bu yıllar boyunca sürdü.

İmajı yenilemek, müşterilere daha iyi odaklanmak ve markanın değerini güçlendirmek gibi başka girişimlerde de bulunmak gerekiyordu.

Bu örnek incelemesi bir sonraki seviyeye geçmek için beklemekten başka bir şey yapmayan oturmuş, başarılı bir şirket söz konusu olduğu için eğitici bir özelliğe sahiptir. Daha da önemlisi bu inceleme marka üzerine bazı temel soruları sordurmaktadır:

• Müşteri olarak hangi pazar kesimini istiyorsunuz? Marka “herkesi istiyoruz” zihniyetini kabul etmez. Güçlü laptoplarıyla Panasonic zor koşullarda çalışanlara hitap eder. Bu pazar açığını Panasonic markası doldurmaktadır.

CVS mağazaları Osco and Walgreen’s tüketiciye etkili bir mesaj iletmiştir: “Burada aradığınızı bulmanız kolaydır.” Aradığınız tebrik kartı, motor yağı, plaj şezlongu ya da buz kıracağı olsun, bu mağazalarda bulunmaktadır. Bir anlamda şöyle söylemektedirler: “ Alışverişe çıkmadan istediğinizi alabilirsiniz.”

• Ürününüzü gören müşterinin ne düşünmesini istiyorsunuz? Başka bir deyişle sizi farklı kılan nedir? Onlarca perakende zinciri çeşitli sebepler yüzünden piyasadan silinmiştir. Sebeplerin en başında da farklılaştırma söz konusu olduğunda bir netliğin bulunmayışıdır. Müşteriler niye belli bir zincire gidecekleri konusunda açık bir anlayışa sahip değillerse, başka bir yeri tercih edeceklerdir.

Netlik birçok marka için kazançlı bir özelliktir. Ev aletleri söz konusu olduğunda, belki de GE orta fiyatlı ürünler içinde en güvenilir isimdir. Müşteriler sanki şunu söylemektedir: “ Yıllardır burada. Nasıl yanılabiliriz?” Diğer yandan Bosch ise, modayı takip edenler için yüksek kaliteye sahip bir Avrupalı imajı çizmektedir.

• Bu algıyı biçimlendirmeye hangi faktörler katkıda bulunacaktır? En ilginç markalardan biri de indirimli elektronik ürünler satan Best Buy’dır. Bu durumda şirketin ismi algıyı biçimlendirmeye yardımcı olmaktadır. Aslında Best Buy logosu, sarı bir fiyat etiketidir. Şirket şunu ima etmektedir: “ Diğerleri iyi fiyatlara sahiptir… Ama en iyi fiyatlar için bize gelin.”

Aynı sektörde bulunan Radio Shack ise kendini yenilikçi bir biçimde markalamıştır. Bu mağazalar kategorideki diğer mağazalarla benzer ürünler satsa da, Radio Shack bulunması zor elektronik ürünler, özellikle de yedek parçalar konusunda uzmandır. Yatak odanıza telefon almak için başka bir yere gitseniz de, kablo ve priz almak için Radio Shack’e gitme şansınız daha fazladır.
Marka başarısı örneklerinden biri belki de Apple Computer’dır. Bu durumu “marka yenilemesi” olarak tanımlamak daha doğru olacaktır aslında. 1984 yılında Macintosh bilgisayarların piyasaya girmesiyle Apple ismi kullanıcı dostu bir yenilik anlamına gelmekteydi. 90’yılların başında birçok Mac taraftarı bulunmasına rağmen, yenilik özelliği kaybolmuştu. iMac’in benzersiz tasarımı ve uygun fiyatıyla piyasaya girişi markayı yeniledi. Mesaj açıktı: “Apple geri döndü.” Pazara Apple mesajını, kutunun formu ve renklerin çeşitliliği iletmekteydi.

Markanın başlıca faydası müşteriye dikkatini tam anlamıyla odaklaması ve alakasız, kendine hizmet eden sorunlar tarafından işin dağılmasına izin vermemesidir. Katalog şirketi olan J. Peterman’ın düşüş sebebinin “dağılma” olup olmadığı merak konusudur. Bay Peterman’ın bilinmeyen ürünler arayışında dünyayı gezerken tasvir edilmesi, kimsenin mağazayı umursamadığı mesajını iletmiş olabilir.

Anton's Cleaners önemli bir ders almıştır: Marka oluşturmak aynı zamanda işi de oluşturmaktır.

Marka Yaşam Döngüsü Yönetimi: Efsane mi, Gerçek mi?

Farklı ve tanınabilir markalar yaratmak ve korumak, daha önce bu kadar önemli olmamıştı. Gittikçe kalabalıklaşan tedavi alanları ve piyasaya yeni giren saldırgan jenerik markalarla karşı karşıya kalan ilaç firmaları, yalnızca yeni markalar geliştirmek ve sürdürmek için değil, maksimum rekabet avantajına sahip olmak için de oturmuş markaları korumak ve geliştirmek amacıyla daha stratejik ve katı yaklaşımlarda bulunmaktadır.

Bir markanın yaşam döngüsünü yönetmek eskiden, piyasa girişte pazarlama yatırımını yükseltmek ve yüksek bir yatırım seviyesi sürdürmek anlamına gelmekteydi. Bir markanın yaşam döngüsünün her döneminde ( geliştirme, lansman öncesi, olgunluk ve patent süresinin dolması) olanakları optimize etmeyi başaramamamız yüzünden, yatırım getirisini geliştirme fırsatını hangi ölçüde kaybetmekteyiz? Bazı durumlarda marka değeri fikrine hala sahte bağlılık gösteriyor muyuz? Veya güçlü markalamanın değerini anlayarak, marka yaşam döngüsü yönetimi için iyi uygulamalar geliştirmenin değerini anlamaya başlayabilir miyiz?

İlaç şirketleri kesinlikle marka ile eskisinden daha fazla ilgilenmektedir; fakat markayı oluşturma ve güçlendirme sürecinde, uzun dönemde gözden kaçırdıkları bir şeyler olduğu da görülmektedir. Tartışacağımız soru şu: Marka yaşam döngüsü efsane mi, gerçek mi?

Temel oluşturmak

Markanın sahip olduğu olanakları optimize etmenin yerini, markanın sahip olduğu ana değişkenleri – konumlandırma, kişilik marka ismi ve kimliği- yükseltmek ve sürdürmek almaktadır. Bu yüzden net ve stratejik temel oluşturmak, markanın gelişimi için de temel oluşturmaktadır. Büyük markalara ait planlarda, şu dört ana kriterin karşılandığı görülebilir:

• Uygunluk: Marka fırsatının uygunluğunu belirleme sürecinde tedavi alanının mevcut marka dinamiklerini, pazarda karşılanmayan ihtiyaçları, ilaç yazan ve hastalardan oluşan hedef kitleyi anlamak önemlidir.
• Güvenilirlik: Hasta gücündeki değişim, bir çekme- itme dinamiği yaratmıştır; bu da ilaç markalarının pazara girme yöntemlerini sonsuza dek değiştirmiştir. Bu yüzden marka ipuçları ve iletişimlerinin göz önünde bulundurulması ve bütün hedef kitleleri için güvenilirlik teşkil etmesi gerekmektedir. Markalar, reçete yazan kişinin dili kadar, hastaların dilini de konuşmalıdır.
• Farklılaştırma: Tedavi alanları öncekinden daha kalabalık ve bölümlenmiş hale gelmesi yüzünden markanın farklı olması hiç bu kadar önemli olmamıştı. Marka temelleri belirlenirken farklılığa şu andaki marka bağlamı kadar, gelecekteki marka bağlamı için de yer verilmesi hayati önem taşımaktadır.
• Esneklik: Son olarak, pazardaki değişimlere markanın patent sonrası yaşamına ayak uydurmak için bu marka temelleri yeteri kadar esnek olmalıdır.

Peki, marka fırsatı penceresini yeteri kadar açıyor muyuz? Doğru markalamayla zayıf bir ürün telafi edilemezse de; yanlış markalama ya da bir markanın gerçek potansiyelini ortaya çıkaramamak, iyi marka tanınırlığı ve sadakat ile büyük marka tanınırlığı ve sadakati arasında fark yaratabilir. Bu da iyi yatırım getirisi ve büyük yatırım getirisi arasındaki farkın temelini etkilemektedir.

Şirketler markaların etrafındaki boş alanlara sahip olmalarını ve pazarın bakış açısına şekil verecek şekilde markaları güçlendirmeyi sağlayacak yöntemler bulmalıdır. Bunun içinde yeni bir ilaç sınıfını markalamak kadar, bir hastalığı yeniden markalamak da girmektedir. Markayı çevreleyen dili güçlendirmek, kafa yapılarını değiştirip tutumları etkilemekte önemli bir rol oynayabilir. Bunun son örnekleri “urinary incontinence”tan “overactive bladder” a, ve tabii ki “iktidarsızlık”tan, “erectile dysfunction”a, sonra da ED kısaltmasına geçiştir. Marka gelişiminin erken seviyesinde alınan bu tür yaklaşımlar, markalama sürecinin ne zaman başladığını ve markalama için en iyi uygulamaları tekrar düşünmeyi gerekli kılmaktadır.

çok da uzak olmayan bir geçmişte, ilaç firmalarında daha ham anlamda pazarlama yapmak için kanalın yükselen yıldızlarını kullanma eğilimi görülmekteydi; marka güvenlik altına alınır, bir reklam kampanyası başlatılır ve bir marka doğardı. Açıkça görülüyor ki bu karanlık günleri ardımızda bıraktık. Buna rağmen, küresel markaların daha etkili ve yeterli olmaları için, uzun dönem reklamlar ve marka oluşturmaya yönelik hem içeriden dışarı hem de dışarıdan içeriye bir yaklaşım alınmalıdır.

Hızla değişen bir pazarın dinamiklerini daha iyi anlamamızı sağlayan “dışarıdan içeri” yaklaşımlarda önemli gelişmeler kaydedilse de, gittikçe bağımsızlaşan son kullanıcılar yüzünden markanın “içeriden dışarı” oynadığı rolü anlamayarak markalarımızın fırsatlarını kaçırıyor muyuz? Markanın organizasyon ile uyum sağlamaması, markalamanın doğru zamanda başlamasını garantileyen yetersiz yapı ve sistemler yüzünden, markanın dış fırsatları önemsiz mi bulunuyor? Markaya dair açık bir anlayış ve sağlam bir yapı, markanın lansmanı için optimize olduğunu garantileyen temel ama önemli bir platformdur.

Örneğin, küresel markanın sadece ismini korumak için gereken yasal, dilsel ve düzensel gereklilikler gittikçe zorlaşmakta ve zaman almaktadır. Marka geliştirme sürecine çok geç başlamak, lansmanı zamanında yapmak konusunda bir kırılma noktası oluşturabilir. Aynı şekilde lansman öncesi açıkça belirlenmiş bir markaya sahip olmak, markanın temas noktalarında tutarlı ve etkili biçimde sürdürülmediği sürece, marka mesajı ve iletişiminin net ve tutarlı olmasını garantilemez. Marka teklifinin ve tutarlılığının iletişim esnasında net olması, iyi markalamanın prensipleridir. Stratejik otoriteler haline gelen küresel markalar yüzünden, şirketler de onları gerçek kılmak için aynı hızda hareket etmelidir.

İlaç keşiflerinde mükemmelliğe yönelik merkezler geliştirildiği için, bizim de reklamcılık ve marka optimizasyonunda aynı şekilde hareket etmemiz gereklidir. Aslında AstraZeneca markayı organizasyonda yaratmada ve marka farkındalığını gerçekliğe dönüştürmede öncülerden biri olmuştur. Ürün stratejisi ve lisanslama grupları (PS&L) organizasyonun içindeki merkez, küresel reklam grupları haline gelmiştir. AstraZeneca’nın yönetim direktör
Sir Tom McKillop, şirketin PS&L grubunun merkez rolünü şöyle açıklar: “ … Ürün konumlandırmasının ve ürünleri nasıl düşünüp, öğrenmeyi bir ülkeden diğerine nasıl transfer ettiğimizin ana merkezi…” Ürünlerin markalanması konusunda şirket içinde daha fazla sözbirliği bulunması gereklidir: markanın neden önemli olduğu, marka geliştirme sürecinin ne zaman başlaması gerektiği, bu süreçten kimin sorumlu olduğu ve bunun nasıl yerine getirileceği konularda…

Markayı Korumak

Markanın olanaklarını optimize etmek, markanın yaşam döngüsü süreci boyunca ihmal edilmemesi gereken bir şeydir. Bir markayı yaratıp geliştirme sürecine önemli zaman harcanırken, bu markanın lansmanından sonra da olanaklarını sürdürüp yönetmeye de önem verilmelidir. Pazara yeni giren markalarla karşılaştığınız halde, pazarı yöneten markanızın tahtının tehlikeye girmeyeceğinden nasıl emin olabilirsiniz?

Bir markanın sağlığını kontrol edip gözlemlemek için burada da uygunluk, farklılık, güvenilirlik ve esneklik özellikleri; uygulanmalıdır. Marka yöneticileri pazar değiştikçe bu değişmelere yanıt vermeli, yeni rakipleri tahmin etmeli ve yeni formülleri için temel oluşturmalıdır. Bu yüzden marka yaşam döngüsünün yönetiminin, markanın koruyuculuğu biçimini alması ve o markanın yaşam döngüsü boyunca yönetim, koruma ve potansiyelini genişletme sorumluluğunu taşıması gereklidir. Marka fırsatını belirleyip geliştirmek için gereken sistem ve yapıların, marka yaşam döngülerine yönelik uzun dönemli bir bakış açısıyla oluşturulması gereklidir. Novartis tedavi alanlarında böyle bir yapı oluşturmuştur. Novartis’in başkan yardımcısı Jean-Jacques Geraud’a göre : “ tedavi alanlarındaki ekipler, marka ve ürünlerin strateji boyutuna bakma sorumluluğunu taşımaktadır. Bunun altında, ilacın daha fazla geliştirilmesi ile ilgilenen uluslar arası marka ve ürün ekiplerimiz bulunmaktadır. Yaşam döngüsünün etrafında bir organizasyon bulunmaktadır…”

Bir şirketin yapısında marka yaşam döngüsü oluşturmak için, endüstrideki markaların değeri konusundaki yaklaşımımızın değişmesi gereklidir: Patent süresi dolunca işten çekilmek yerine, markanın uzun dönemli,ticari potansiyeline yönelik net ve stratejik bir vizyon… Markalar gelişmiş faydalara sahip olan daha iyi ürünler için , ya da daha ucuz alternatifler oluşturan jenerik ürünler için deva olamazlar. Yine de marka değeri, üstün bir konumda bulunmaya ve piyasaya yeni giren ürünlerin satışları ve pazar payını düşürmesini sürecini yavaşlatmaya yardımcı olmaktadır.

Markayı genişletmek

Bir markanın yaşam döngüsünü yönetmek, markayı “yaşam sonrasına” hazırlamak anlamına gelmektedir. Marka uzantıları, yenilikçi yöntemler ve yeni nesil ürünler, endüstrinin yaşam sonrası yeni can damarı” haline gelmektedir. Bir markanın yaşam döngüsü süresince kalıcı olan öğelerinden birinin önemini unutmayalım: Marka ismi. Konumlandırma, ambalaj ve iletişimler değişse de marka ismi varlığını sürdürecektir. Markayı özetleyen büyük bir marka ismi, müşteri tanımasını ateşleyip, kişiliğini tanımlamasına yardımcı olarak markayı pazardaki rakiplerinden farklı kılmaktadır. Markalamanın ilk eylemi olarak, marka ismi farkındalık yaratmak ve ürün çekimini oluşturmak üzere güçlendirilebilir. Aynı şekilde mevcut markaların yaşam süresini genişletmek için, marka isminin taşıdığı değer ürün uzantıları, yeni belirtiler ve formüller için somut bir platform oluşturabilir.

Bu yüzden marka isminin taşıdığı değer küçük görülmemelidir. Şirketler oturmuş markaları geliştirmek ve genişletmek yoluyla yatırım getirisini en yüksek seviyeye çıkarmak istemektedirler. Örneğin Avandia, sonraları Avandamet ve Avandaryl olarak (Avandia ve Amaryl markalarının değerlerinin dengeli bir karışımı) markanın geçirdiği evrimler süresince “sözel değeri” başarılı şekilde güçlendirilmiştir.

Marka isminin değeri gibi, marka kimliğinin değeri de renk ve biçim gibi görsel bileşenler dahil olarak güçlendirilebilir. AstraZeneca’nın “PurplePill”i Prilosec’ten Nexium’a dönüşmüştür örneğin. Patent yaşamı sona ererken, tescilli markalar yenilenebilir, bu gerçek genellikle yöneticiler tarafından görmezden gelinir. Bu yüzden patentten tescilli markaya bütün entelektüel nitelik biçimleri mutlaka korunmalıdır.

Kurumsal markanın değeri de küçük görülmemelidir. İlaç endüstrisinde kurumsal marka boş bir kağıt gibidir; eklenmiş değeri, fayda teklifi hastaların ve reçete yazanların zihnine aktarılmamıştır henüz. “Yaşlı dostu” markalar geliştirerek ( örneğin uygun tedarik sistemleri ya da yeni ambalaj biçimleri ile) ün kazanan bir şirketin, ya da müşteri hizmetlerinde üstünlük sağlayan bir şirketin sahip olduğu müşteri sadakatinin daha derin olduğunu düşünebilir. Açıkça belirlenen ve etkili biçimde iletilen kurumsal markalar, marka yaşam döngüsü eklenmiş değerine ait yeni bir onaylanma seviyesi yaratmaya başlayabilir.

Sonuçlar

Markalama gerçek bir rekabet avantajını temsil etse de, asıl sorun bu avantajı en yüksek seviyede kullanıp kullanmadığımızdır. Sonuç olarak ilaç endüstrisindeki markalar, bilimin ticari gerçekliğe dönüşmesinde kullanılan araçlardır. İyi bir ürün her zaman iyi olacaktır; ama pazara giren diğer iyi rakipler yüzünden, güçlü ve farklı markalar yaratmak ve yönetmeye yönelik tutarlı ve kalıcı bir yaklaşım, o iyi ürünün büyük bir marka haline gelmesine yardımcı olacaktır. Markalar kötü zamanlarda bile ( sesin paylaşımı çabasında ve jenerik ürünlerin pazara girişinde), iyi olmamızı sağlayacaktır.

Şirketlerin markalarını organizasyonlarının içine yedirdiği yavaş ama sağlam bir değişime şahit olmaktayız. Bazı şirketlerin standart yönetim prosedürlerinde “marka gelişiminde en iyi uygulamaları” kullandığını görmeye başlıyoruz. Bunların çok azı, bu prensipleri marka yaşam döngüsünün tümüne uygulamaya başlamaktadır. Buna rağmen endüstrinin markaya dair düşünce yapısı, yaşam için marka yerine, bir markanın yaşamını yönetmenin temelidir.

Bir bütün olarak bu endüstrinin geleneksel yaklaşımlardan kurtulması ve şimdiye kadar yapılanlar yerine yapılabilecekleri yapması için daha gitmesi gereken çok yol vardır. bu durum başka endüstrilerdeki güçlü markaların ilaç endüstrisinde gerçek ve uzun dönemli değer sahibi olabileceğini tamamen kabul ettiğimiz zaman gerçekleşecektir. Markalar değerli varlıklardır, ama sadece geliştirildikleri, yönetildikleri ve korundukları sürece. Biz ürün yaşam döngüsünü sonun başlangıcı olarak gördüğümüz ve yeniliği ilaç keşfi olarak algıladığımız sürece, marka yaşam döngüsü yönetimi birçok şirket için efsane olarak kalacaktır. Ancak bir markayı korumanın, genişletmenin ve geliştirmenin değerini anladığımız zaman, en değerli varlıklarımızın yeniliklerini korumasını başarabilir ve marka yaşam döngüsü yönetimini gerçek kılabiliriz.

Kazanan Marka Stratejileri Geliştirmek

Güçlendirme stratejilerinin bütün girişimlerin başarısında önemli rol oynadığı uzun zamandır bilinmektedir. Son elli yıldır iş liderleri ve akademisyenler, bu konu üzerinde çok şey yazmıştır. Bütün bunlara rağmen strateji konusunda iki ana gözlem doğru kalmaktadır: Karmaşıktır ve birçok kişi tarafından yanlış anlaşılmaktadır.

Peki bunun sebebi nedir? Bu duruma çeşitli sebepler gösterilebilir. Öncelikle strateji geliştirme sürecine katılan farklı insanlar ortak hedefleri ya da işleri ve markaları hakkında ayrıntılı bir anlayışı nadiren paylaşmaktadırlar. Başka bir sebep de şirketin bugün nasıl çalıştığına ve bu performansın gelecekte geliştirilmesi için hangi adımların atılabileceğine dair somut gerçekler yerine, strateji kararlarının genellikle eski muhasebe verilerine ya da sezgiye dayanmasıdır.

Çoğu şirket stratejiyi rekabeti yenmek olarak görmektedir. Bu amaçla bölümlenmiş inisiyatif serilerini başlatırlar: Fiyat düşmeleri, süreci tekrar planlamak, toplam kalite yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi…liste böyle devam eder. Şirketinizi rakiplerden farklı kılma arayışının sağlam bir hedef olduğunu kimse inkar edemez. Ama bunun ardında yatan amaç nadiren incelenir. Ne için yarışıyoruz?

Bu büyük ihtimalle bir işletmenin sorabileceği en temel sorudur. Büyük ihtimalle çoğu yönetici bu soruya “rekabet avantajı” ya da “pazar payı” cevabını yapıştıracaktır. Fakat bu yanıtlar bizi gerçekten bir yere götürmemektedir. Bir şirket ne için rekabete girdiğini bilmediği sürece rekabet avantajı kendi başına bir anlam taşımaz, pazar payı ise sadece sayılardan ibarettir.

Peki, doğru yanıt nedir? Yanıt oldukça basit: Tercih. Şirketler bugün müşterilerin kendi markalarını tercih etmeleri için yarışmaktadırlar ve yarın da yarışacaklardır.

Tercih için rekabet etmek

İşletmeleri tercih yönlendirir. Oteller, misafirlerin kapılarından içeri girmelerini sağlamak zorundadır. Müşteriler ya da tüketiciler olmadan hiçbir işletme varlığının doğruluğunu kanıtlayamaz. Emin olun ki iş, rekabet demektir. Ama daha kesin konuşmak gerekirse, hedef müşterilerinizin, gittikçe rekabetçi bir yapıya bürünen dünyada bütün rakip tekliflerin arasından sizin şirketin sunduklarını tekrar tekrar seçmesi için rekabet etmektir.

Nike’ın CEO’su Phil Knight bu durumu şöyle dile getirmiştir: “ Temel olarak, bir çift ayakkabı almaya gittiğiniz zaman, her şirketten bir ayakkabı almazsınız. Tek bir çift alacaksınız ve bu ayakkabıların Nike olması için elimizden geldiğince çok çalışacağız.”

Kulağa mantıklı geliyor, çünkü tüketiciler diş macunu ya da spor ayakkabısı olsun herhangi bir şey almak istediği zaman, çok az kişi aynı anda farklı markaları satın alacaktır. Bu yüzden bir markanın perspektifinden bakınca, sizin ya da rakibinizin markasının tercih edilmesi için belirli sayıda seçenek bulunmaktadır. Markanıza sadık olan müşterilere sık rastlanmaz. Aslında çoğu şirket için bu tür müşteriler, bir araya getirilmeleri zor olduğu için nadir kaynaklardır.

Fakat bir markayı ya da başkasını sadece müşteriler seçmez. Personel, ortak ve yatırımcıların da içinde bulunduğu iş hissedarları da tercihte bulunmaktadır. Aslında bir şirket bütün değerli hissedarlarının tercihi için de rekabet etmelidir.

Bu durum firmalar arasındaki rekabete ve stratejinin formüle edilmesine farklı bir bakış açısı getirmektedir. Yıllık kazanç artışı hedefleri gibi muhasebe ölçülerine başvurmak yeteri kadar faydalı değildir. Strateji eyleme geçirebilir olmalıdır. Şirketlerin gelecekteki artışlarının nerden kaynaklanacağı ve gerçekçi olarak ne kadar artış bekleyebilecekleri üzerine çalışmaları gereklidir.

Bunun için ayrıntıya girmeleri gereklidir. Markalarını “tercih edenleri” nerelerde bulacaklardır? Sayıları ne kadar olacaktır? Bu müşterilerinin tercihlerini elde etmek için ne yapmaları gereklidir?

Müşteri tercihinin sırları

Bir şirketin tercih edilebilmesi için mücadele etmesi gereken zorluklar, McGraw-Hill’in 1958 yılında hazırladığı “Sandalyedeki adam” reklamının kanıtladığı üzere, yıllardır bilinmektedir. ). Ne yazık ki bu durum, bu zorluklarla etkili biçimde başa çıkıldığı anlamına gelmemektedir.

Ayrıntılı araştırmalar ve farklı endüstrilerden şirketlerle yapılan çalışmalar sonucunda, müşteri tercihini kazanmaya yönelik bir yaklaşım için temel oluşturacak bir dizi kavrayış geliştirdik. Bu sayede yöneticilerin performansa en büyük etkiyi kazanmaları için hangi inisiyatiflerin uygulanması gerektiğini anlamalarına ve daha güçlü marka ve iş stratejileri geliştirmelerine yardımcı olacağımıza inanıyoruz.

1. Her marka için ölçülebilir bir müşteri tercihi zinciri bulunmaktadır.

İnsanların bilmedikleri bir markadan, neredeyse emin oldukları bir markaya uzanan belli bir grup marka içinden her zaman bildikleri bir markayı satın alırlar. Bu iki ucun arasında tüketicilerin satın alma kararı aldıkları orta seviyeler bulunmaktadır. Bir marka ile olan ilişkilerinde ulaştıkları seviyelere göre insanları “müşteri tercihi zinciri” biçiminde gruplandırma fikri Resim 2’de gösterilmektedir.

Bu müşteri tercihi zinciri yapısı, çeşitli ülke ve endüstri sektöründe yüzlerce marka ve binlerce müşteriyle olan deneyimlerimiz sonucu gerçekleştirilmiştir. Veri sağlandığında her başarılı seviyede belli bir zamanda ne kadar sayıda insanın bulunduğunu gösterir. Yöneticiler bu yapıyı markalarının mutlak ve nispi performansını değerlendirmek için kullanabilirler. Bu yapı onlara ayrıca bireylerin bu tercih zincirindeki seviyelerinde neden bulunduğunu ve onları diğer seviyeler doğrultusunda ilerlemeye nelerin motive ettiğini analiz etmelerine yardımcı olmaktadır.

Fakat bu resimler bize hareketli bir görüntü sunmamaktadır. Gerçekte tercih zincirleri dinamiktir ve bu tercih zinciri sürekli hareket halindedir. İnsanlar “ikna oldukça” zincirde ilerler, özellikle de yönetim doğru araçları kullandığı zaman… ama aynı zamanda tüketicilerin zincirde geriye doğru hareket etme eğilimleri de bulunmaktadır: Örneğin “İkna olmuş”tan “kullanıcı”ya doğru. Bu eğilime karşı çıkmak için en tanınan tüketici markaları bile pazarlama ve reklam aktivitelerini güncellemek zorundadır. Coca-Cola reklam yapmayı bıraktığı takdirde, “ikna olmuş” müşterileri giderek azalacaktır. Bu yüzden şirketlerin, varolan durumu korumaları için çok çaba sarf etmeleri gerekmektedir: yerlerini korumak için koşmaları gereklidir.

Bu arada, incelediğimiz markaların yarısından fazlası ikna olmuş müşterilerden daha fazla markayı kesinlikle seçmeyecek “reddeden” müşteri yarattığı gerçeği ilgimizi çekti. Bu markaların bir bölümü marka oluşturma yatırımlarından zayıf karşılıklar alması muhtemeldir. Reddedenlerin oluşmasını engellemek mümkün olmasa da yöneticiler bu sayıları mümkün oldukça az tutmak için olumsuz söylentileri azaltmaya çalışarak ve yatırımların alıcı kesimlere odaklanmasını sağlayarak önlem almalıdır.

2. Farkındalık marka tercihi ile bağdaşmaz

İkinci görüş yaygın bir önyargıyı yıkmaktadır. Yöneticiler bir markanın başarısını genellikle sahip olduğu farkındalıkla yargılarlar. Fakat farkındalığın ne marka ne de iş performansına geçerli bir ölçü sunmadığı ortaya çıkmıştır. Ortalama tüketicinin, bilinçli bir tercihte bulunmadan önce seçeceği markanın farkında olmasına rağmen, “farkında” tüketiciler ile pazar payı arasında bir bağlantı bulunmamaktadır. Farkındalık tercih zincirinde ilk adım olmaktan ibarettir; kendinde başlayıp yine kendinde biter.


Pepsi-Cola, fanta ve Skoda gibi yüksek seviyede farkındalık sahibi olan birçok markanın, gelecekteki tercih edilme ya da ikna seviyeleri düşüktür.

Yüksek farkındalığın düşük market payıyla eşleşmesi çok sıra dışı değildir. Reklam kampanyalarına milyonlarca dolar yatıran internet şirketlerini düşünün. Bu kampanyaların çoğu geçici birer farkındalık yaratmışlar,ancak gerçek müşteri yaratma konusunda başarısız olmuşlardır. Şirketler müşterilerin tercihlerini nasıl kazanacaklarını anlamya yeteri kadar önem vermemişler; farkındalığı oluşturmanın yanında tüketicileri kullanıcı haline getirmenin zaman gerektirdiği gerçeğini takdir etmemişlerdir.

3. İnanç performansın esas ölçüsüdür

Gelecekteki nakit akışları bir şirketin ürününü gelecekte de seçip satın alacak müşteriler- ikna edilmiş müşteriler tarafından yönlendirilmektedir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde araştırmamız da bir markanın ikna edilmiş kullanıcıları pazar payı arasında güçlü bir bağlantı olduğunu göstermektedir.

Ne yazık ki pazar payının tüketici tercihinin bir göstergesi olduğu gerçeği henüz tamamen kabul edilmemiştir. Birçok yönetici gerçekte tüketici tercihi için nasıl rekabet edecekleri konusunda net fikirler taşımadan, pazar payından ve rekabet avantajından soyut olarak bahsetmektedir. Markalarının dış faktörler tarafından etkilenen tercih sürecinin nasıl çalıştığını ve yönetim inisiyatiflerinin potansiyel alıcıları ikna edilmiş müşterilere dönüştürebileceğini anlamazlar. pazar payı ve tüketici tercihi arasında açık bir bağ kuruncaya dek İşlerinin performansını yönlendiren faktörler onlar için birer “kara kutu” olmaya devam edecektir.

Sorun giderme performansı

Peki müşteri tercihi zinciri yöneticilerin marka performansı konusunu daha iyi anlamalarına ve bunu geliştirmek için çalışmalarına nasıl yardımcı olabilir?

Bir şirketin tercih zinciri demografik kesimler, bölgeler ve bunun gibi birçok ayrıntı ile analiz edilebilir. Bunun yanında rakip firmalara karşı performans ölçümü için bir araç olarak da kullanılabilir. Resim 4’te görüldüğü üzere, McDonald’s Kanada pazarında beş fast food şirketi arasında en yüksek akılda kalıcılık oranına sahiptir.

Daha da önemlisi tercih zinciri yöneticilerin marka performansını gözlemleyip zamaniçinde hedefler belirlemelerini mümkün kılar. Rakip markalarla yapılan karşılaştırmalar faydalı bilgi olarak görülse de, yöneticilerin sistemin işleyişi konusundaki ve tercih süreçleri anlayışları en değerli ve üretken görüşlere yol açmaktadır.

Örneğin Harvey’s firmasının müşteri tercihi zinciri yönetimin şu soruyu sormasına yol açabilir: marka neden yüksek bir farkındalık düzeyinde başlayıp – 1000 kişiden 886’sı – sadece 105 ikna edilmiş müşteri ile sona eriyor? İnsanların tercih zincirinde ilerlemelerini engelleyen nedir?

Olumlu bir bilgi olarak, Harvey’sin yüksek oranda kalite algılayıcılarına sahip olduğunu söyleyebiliriz. McDonald’sa baktığımızda, “bilgili” ve “kalite algılayanlar” arasında büyük bir düşüş oranına sahip olduğunu gözlemleyebiliriz: Harveys % 19 McDonald’s % 41. buna rağmen McDonald’s zincirin sonraki aşamasında daha güçlü bir performans göstermektedir: insanlar kalite algılayıcıları haline geldikçe, çoğunluk (% 5)kullanıcı olmaktadır. Tam tersine Harvey’s ise bu geçişte büyük kayıplar yaşamaktadır: kalite algılayıcılarının yarısından fazlası kullanıcı olmamaktadır.

Öyleyse Harvey’s gibi bir şirket bu bilgiyle ne yapabilir? Organizasyon, erişimini artırmak için daha fazla restoran açmanın gerekli olup olmadığını görüşmekteydi. Fakat daha yakın bir analiz sorunun dağıtımda olmadığını ortaya çıkardı. Harvey’sin, kullanımını artırmak için genç yetişkin kesimindeki “değer uygunluğunu” geliştirmesi gerekliydi.

Kullanılmamış büyüme potansiyelini belirlemek

450 milyon dolar değerindeki bir kişisel bakım firmasının performansını değerlendirmesi için tercih zincirini kullanmasına yardım ettiğimiz zaman, vaat edici olmayan pazar koşullarında bile büyüme potaniyelinin bulunabileceğini keşfettik.

Şirket aynı pazar payını durgun bir pazarda on yıldır korumaktaydı. Büyümeyi canlandırmak için birkaç girişimde bulunulmuşsa da, hiçbirinin pek etkisi olmamıştı. Müşterilerin markaları nasıl seçtiği üzerine yapılan ayrıntılı bir analiz, yüzeyin altında duran dinamik bir pazar ortaya çıkardı. Bu kategorideki çoğu tüketici başka bir markaya geçmeden önce 4 ila 6 yıl kadar aynı markayı kullanmaktaydı. Bu değişimin esas sebebi, tüketici ihtiyaçlarında algılanan bir değişimdi. Buna rağmen bazı high-volume kullanıcılar özel markalara yönelmekteydi.

Müşteri tutumu konusunda net bir resim aldıktan sonra, tercih sürecinin üç boyutuna odaklandık: Yeni müşterilerin ilgisini çekme ( ve pazara giriş hızını artırma), varolan kullanıcılar arasındaki kullanımı artırma ( ve bu sayede gereklilik ayını artırma) ve müşterileri elde tutma (onları franchise içinde tutarak değişiklik yapmalarını engellemek). Büyüme potansiyelinin bulunduğu yeri belirlemek için, bu üç alanda marjinal gelişmeler başarmanın olası etkisini birkaç iyi belirlenmiş müşteri kesimi içinde analiz ettik.

Ana bulgumuz, müşterilerin marka değiştirmelerine, şirketin çok az dikkat etmesiydi. Yönetim çabalarının çoğu, müşterileri franchise içine çekip pazara girişi hızlandırmak üzerineydi. Ne kadar müşterinin neden yer değiştirdiğini ya da nereye gittiğine kimse dikkat etmiyordu. Ölçümler sayesinde kayıpları “sınıfının en iyisi” konumunu yakalayan rakiplerinkine uyacak şekilde azaltmanın, satışlarda milyonlarca dolar kazanç sağlayacağını öğrendik.

Buna rağmen, akılda kalıcılığı geliştirmek şirketi açma fırsatlarından sadece biriydi, pazara giriş ve ihtiyacın paylaşımındaki kazançlar için de bir fırsat bulunmaktaydı. Müşteri tercihi zinciri bunların hepsini kullanarak, şirketin dört yıldan daha uzun süredir 100 milyon dolarlık faydalanılmamış büyüme potansiyeline sahip olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Marka ve iş performansını etkili biçimde yönetebilmek için, yöneticilerin hızla değişen bir ortamda müşteri tercihinin dinamiklerini hesaba katan güçlü bir yapıya ihtiyaçları vardır. Tercih zinciri, şirketin performansını nelerin yönlendirdiğini belirleme ve işleri ve pazar koşullarındaki en iyi uygulamaları geliştirme konusunda yöneticilere yardımcı olmaktadır. Tercih süreci konusunda derin bir anlayışın, beklenmedik yeni fikirlere yol açabileceğine ve önceden görmezden gelinmiş değer kaynaklarını belirleyebileceğine inanmaktayız. Hepsinden öte bu anlayış stratejik kararladı daha iyi bilgilenmiş bir halde almayı sağlayan güvenli bir platform oluşturmaktadır.